En la actualidad, las empresas enfrentan una presión constante para innovar, mantenerse competitivas y adaptarse rápidamente a cambios tecnológicos. En este contexto, el área de Tecnología de la Información (TI) es un actor clave, ya que canaliza, prioriza y ejecuta iniciativas que impactan directamente en el negocio. Sin embargo, este papel central también implica desafíos cuando los recursos son limitados y las demandas de las áreas operativas sobrepasan la capacidad real de TI para ejecutarlas en tiempos óptimos.
El modelo de demanda TI surge como una metodología orientada a organizar, clasificar y priorizar solicitudes internas de proyectos y requerimientos tecnológicos. Más allá de ser una simple lista de solicitudes, permite analizar, entender y negociar con los diferentes sectores del negocio, generando conversaciones de valor respecto a prioridades y retorno de inversión.
Sin una estructura clara para gestionar la demanda, TI puede verse sobrepasada, generando frustración tanto en el equipo técnico como en las áreas de negocio. Esto suele derivar en la percepción de que TI dice “no” a las iniciativas, lo cual puede ser visto como un freno a la innovación. Para evitar este conflicto, es fundamental comprender el contexto y la lógica detrás del modelo de demanda TI, como prerrequisito para establecer un diálogo constructivo entre TI y el negocio.
Los líderes de TI se enfrentan constantemente al dilema de atender todas las necesidades que el negocio expone, especialmente cuando la presión por innovar y operar de forma eficiente es cada vez mayor. El reto radica en comunicar restricciones legítimas (de recursos, tiempo y presupuesto) sin ser vistos como un obstáculo para el avance. Para lograrlo, es esencial negociar prioridades de manera abierta, entendiendo el impacto de cada solicitud y alineando expectativas sobre recursos y tiempos de entrega.
El proceso de negociación involucra varias etapas críticas:
Priorizar no implica solo decir “esto sí y esto no”, sino exponer las razones detrás de cada decisión, apoyándose en métricas y criterios objetivos. Como resultado, se evita el rechazo injustificado y se avanza hacia una cultura de diálogo con decisiones fundamentadas.
La clave para una gestión efectiva de la demanda TI no radica simplemente en aprender a decir “no”, sino en cómo se comunica esa negativa. Muchas veces, el rechazo genera resistencia, especialmente si no queda claro el razonamiento detrás de la decisión. Por eso, ofrecer entregables claros y medibles, aun al negar una solicitud, permite mantener la confianza y el compromiso de las áreas de negocio.
Un entregable claro tiene estas características:
Al negar una solicitud, es vital proporcionar alternativas basadas en datos y criterios compartidos, como priorización por impacto o urgencia. Igualmente, detallar cómo, cuándo o en qué condiciones esa petición podría ser considerada en el futuro, cierra el ciclo de comunicación y fortalece la relación entre TI y el resto de la organización.
Uno de los desafíos frecuentes en la relación TI-negocio es la brecha de lenguaje: métricas técnicas pueden no ser comprensibles o relevantes para quienes toman decisiones comerciales. Por ello, TI debe traducir sus indicadores a un lenguaje alineado con los objetivos y la estrategia empresarial. Este paso es fundamental para justificar por qué ciertas demandas se priorizan sobre otras, y cómo las decisiones impactan en los resultados organizacionales.
Las métricas que el negocio comprende suelen estar enfocadas en resultados como:
Traduciendo los avances y limitaciones de TI en estos términos claros, se facilita la conversación y se alinea la gestión de la demanda tecnológica con los objetivos estratégicos generales.
En muchas organizaciones, la falta de alineación entre TI y negocio genera fricción y bloquea la innovación. Por ejemplo, una empresa del sector salud enfrentaba múltiples solicitudes de nuevas funcionalidades en su sistema de gestión de pacientes. Tras analizar cada demanda, el equipo de TI elaboró un mapa de priorización basado en métricas de impacto para pacientes y eficiencia operativa. A través de reuniones conjuntas con los líderes clínicos, se fue consensuando cuáles eran realmente urgentes y cuáles podían esperar. Al principio, la resistencia fue alta porque algunas solicitudes quedaron postergadas. Sin embargo, con el tiempo, al evidenciarse mejoras en los indicadores clave (por ejemplo, reducción en los tiempos de atención), el modelo ganó credibilidad y aceptación.
Estos ejemplos muestran el valor de un modelo de demanda TI bien gestionado: no se trata de rechazar ideas o frenar la transformación digital, sino de asegurar que cada iniciativa aporte valor comprobable y sostenible al negocio.
Implementar un modelo de demanda TI efectivo implica transformar la forma en que las áreas tecnológicas interactúan con el negocio. Decir “no” deja de ser un freno cuando se basa en criterios claros, métricas comprensibles y entregables tangibles. Así, toda la organización avanza hacia resultados compartidos y sostenibles.
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